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月份:2019年12月

W-L-1217-谈谈时间管理-5-精简法则

W-L-1217-谈谈时间管理-5-精简法则

在流程管理上,有一个共识:任何工作的困难度等于其执行步骤数目的平方。为了让项目顺利推进,就要简化流程,都应该奉行“能省则省”的精简法则。这就是今天需要讲的时间管理法则。
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流程是驱动项目运行的保证,所以在任何一个成熟的公司都会有建设自己的流程体系。最为出名的就是华为的IPD流程,耗资几十亿,历时3年多,建设起来的IPD流程。为华为由08年的8000多人,成长为18万人的巨型公司,提供了组织和流程的保障。但在一般的几十人的公司里面,靠人管理和靠流程管理并行,流程要么不执行,要么不合理,都让时间效益大打折扣。既然流程要保证执行,那么如何优化流程呢?
优化流程有若干方法。

SWOT检视流程

百度百科定义:SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、劣势、外部市场的机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。用人话说就是把与企业密切相关的内部优势、劣势和外部的机会、威胁,通过调查和分析罗列出来,然后依照矩阵形式排列,把各种要素匹配起来加以系统分析,得出一些结论。而这些结论往往具有一定的结论性。
这个模型主要是用于市场分析,但对于流程的时间分析也可以用,主要是针对以下几点:
  • 时间优势
  • 时间劣势
  • 赢得时间的潜在机会
  • 累及时间的外部威胁
针对流程的某个环节,回答了以上的几个问题,是否有执行的时间优势/劣势?有无机会/威胁?没有这个环节,是不是就增加了时间?回答了这个问题后,就能分析这个环节是否合理。

正向梳理和逆向发现结合

在华为内部,任何一个项目的立项,或者讨论,都会执行蓝军策略。正向/逆向结合,把内部逻辑说清楚,把问题讨论透。就能对问题有较深的分析。

重新设计流程的几个步骤

深层次理解现有的流程:任何事情都有其合理性,如果你没有发现,只能说明你没有深层次理解。所以需要深入去理解。
设计新流程:要有推倒重来的想法来设计,这样才能彻底。
检验新流程效果:先设置一个beta局,看看流程是否能顺利流转。

W-L-1221-谈谈时间管理-6-韵律法则

W-L-1221-谈谈时间管理-6-韵律法则

韵律法则它主要包括了两个方面的内容:一是保持自己的韵律,包括对于无意义的干扰电话学会礼貌地挂断,要多用打扰不强的沟通方式适当地与管理者沟通,减少来自管理者的打扰等;二是要与他人的韵律相协调,包括了解对方的行为习惯,不要唐突地拜访对方等。韵律法则将化解大量外来或向外的干扰,保持行为者和他人 的正常工作韵律,使行为者的每一分钟都发挥出价值。
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找到自己的工作韵律

这个需要一个清单来划出自己的几个关键时间段。人一天的工作组成内容大致可以分为:与人沟通交流——主要是确认目标;独自思考工作——主要是输出成果;如果这两部分不能成片的分布,而是相互穿插,那么你就没有自己的工作韵律,自己的时间没有发挥最大的效能。所谓找到自己的工作韵律,这两部分能合理的分布,并具不被拆得很散。有以下几点建议:
公示自己的忙碌时间,建立自工作氛围
前提是自己要能慢慢摸索出自己的基本工作韵律,然后营造这种氛围。把第二部分的时间(即独自思考工作,不希望被频繁打扰)公示出来,主要的屏蔽一些外在不重要的随意打扰;
安排一段可以被打扰的时间
完全屏蔽外界也不太现实,第一部分的工作内容(主要是与人沟通)也是十分重要。既然不能排除他,那就抽一段时间集中来处理,消化它。在实践中应用比较多的就是早会机制;在早上大概15分钟左右的时间内,各个节点,以及进度都相互确认一下。避免之后的点对点的沟通。
快速处理外来干扰
还一种处理外来干扰的方法,就是快速处理。在驱动在硬件中断处理机制中,把中断的响应分为两个部分,前半部分主要是用来接收中断,不作实质处理;而后半部分才是真正的中断处理函数。而这部分的处理是放在另外的线程,这样是没有阻塞住主线程。这也是一种思路,如果有不是很紧急的外来干扰,先接受下,后面再来集中处理。
不浪费他人时间
在印象中,小学的教室里面有一副标语:浪费他人的时间是谋财害命,浪费自己的时间是慢性自杀。多么发人深省的标语,却道出了时间之于自己与他人的重要的。所以我们自己要有意识,在打扰别人之前,要想想这样的沟通是否必要,是否有意义?

与他人的韵律相协调

这里只提供一个思路,每个人根据这个思路来整理与他人的时间协调性。
以一星期为标准
时间段 一般情况 建议
星期一 一般在开周例会 如果急于与之沟通,应该放在下午。
星期二、三、四 一般在进行产品开发 进行业务上沟通
星期五 一般在总结工作 进行管理上沟通
周末 加班/休息 如果在加班,可以当面沟通;
如果下班了,尽量不要打扰。
以一天为标准
时间段 一般情况 建议
9:00-11:00 主要进行高优先级工作 尽量不要打扰
11:00-12:00 主要进行次优先级工作 可以进行业务沟通
12:00-14:00 吃饭休息 午休时打扰别人,大忌
14:00-15:00 主要进行次优先级工作 精神状态不佳,沟通效率低
15:00-18:00 较活跃时段 可以组织开会,讨论
18:00-21:00 加班/休息 如果在加班,可以当面沟通;
如果下班了,尽量不要打扰。
这只是一个参考,大家可根据实际情况调整。如果某一次的沟通达不到效果,那么就反过来优化这个表格。慢慢就行成自己的表格了。
往期回顾:

W-L-1208-谈谈时间管理-3-方圆法则

W-L-1208-谈谈时间管理-3-方圆法则

无规矩不成方圆,方说的是做事的规则,项目的流程;圆说的是做事的灵活性,这个是相互辩证的。今天讲讲七个时间管理法则之——方圆法则。
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软件需求分析之PERT

做过软件开发的人都知道,只有进行过详细的需求分析项目计划之后,整个开发进度能够较好的保证。否则将是一个不断开发,又不断修改需求的过程。浪费了时间,也没有输出。所以必须重视这两项事情必须要重视。项目计划一般由项目经理来制定,需求分析,就需要做为软件管理者,或者架构师先要掌握的技能。产品开发流程无外乎这几个阶段:概念阶段、设计阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。从软件开发转到开发管理,第一关要过的也是进行软件需求分析。软件的需求分析工具很多,今天要讲的就是在在流程控制比较多的PERT图(计划评审方法)。

什么是PERT

PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术,最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图,它描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本。项目管理者通过该工具协调整个计划的各道工序,合理安排人力、物力、时间等资源,加速计划的完成。从理论上来讲,这个工具可以运用于大部分的任务管理。

在项目管理中使用PERT的利与弊

与许多的管理工具一样,在项目管理中使用PERT同样拥有其优点和缺点。这里简单的与大家分享笔者觉得比较重要的两个优点及一个缺陷。
第一个优点是,使用PERT进行项目管理,将有利于项目管理者对项目进行风险控制。利用PERT图标,我们为项目创建了一个个阶段性的里程碑,在每一个里程碑之间的时间内,我们可以利用图表来分析项目可能面临的结果或者障碍,这意味着我们可以快速处理问题或者为问题的出现做好准备,以帮助我们的项目保持正常运行。
第二个重要的优点是,PERT图表可以帮助我们做一个简单的项目分析。无论是项目负责人、项目团队成员或者是其他任何想了解项目的人,都可以通过对PERT图表的阅读快速了解项目计划及项目当前所处的阶段。这意味着我们的项目管理将可以更加的容易,特别是在资源分配方面,将会更加有效及高效。
正如硬币拥有两面,PERT也不是完美的,在笔者看来,其最重要的弊端在于执行成本较高。
要创建一个合适的PERT图标,需要投入大量的时间和精力来创建、开发和维护,并且需要收集来自不同组织、不同成员的信息并整合在一起,这个过程往往是非常耗时的。
对于执行成本过高的问题,有一个小诀窍可以在一定程度上降低PERT执行成本,那就是在创建PERT图标前,项目管理者为项目创建一个信息收集模板(例如一个简单的调查问卷),通过这种方式,相对快速的收集PERT图表制定所需的信息,且不会在图表制定前耗费过高的时间。
PERT示例

W-L-1211-谈谈时间管理-4-四象限法则

W-L-1211-谈谈时间管理-4-四象限法则

什么是四象限法则

事情按【重要】和【紧急】两个维度来划分成四个象限(注意:有别于数学的象限顺序)。这是美国著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论:时间“四象限”法。即把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
合理分配自己的精力,把更多精力放在重要紧急的事情上。这是提出四象限的目的。

一般的处理流程

一般来说,处理的优先级顺序是
既紧急又重要的 > 重要但不紧急的 > 紧急但不重要的 > 既不紧急也不重要的。
什么是重要的事,什么是紧急的事,这个是视个人情况不同而不同,但是处理的方法大同小异。先把事项分类然后放入四象限中,然后针对不同象限中的事情各个击破,具体如下:
1、根据自己的职业价值观判断事项的重要程度;
2、根据事项的时间截止期限判断其紧急程度;
3、将待办清单中所有事项归类放到四象限中;
4、对四象限中的不同象限的事项采取不同的处理原则和方式;
5、应该将主要的时间精力放在解决第二象限的事项,避免其变成第一象限,我们所谓的工作计划和任务目标是针对第二象限的事项来说的;
6、应该采用猴子法则走出第三象限;即把不重要的事情丢出去
7、第四象限的事情适当调剂即可,切不可长期沉迷。
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做正确的事和正确的做事

以上讨论的是正确的做事,但另外一个点,是做正确的事。这个听起来有些拗口,但确实是有区别的。
管理大师德鲁克认为:“效率是‘以正确的方式做事’,而效能则是‘做正确的事’。”我们每一个人都希望岂不是提高效率和效能,但是当效率与效能无法兼顾时,首先及着眼于效能,然后再设法提高效率。也就是说,先完成重要的事,再考虑快速完成此事。以我的观点来看,“做正确的事”远比“正确地做事”重要,“做正确的事”是由战略决定,“正确的做事”是由方法起作用。
俗话说:方向不对,努力白费。我们要提高自己敏锐的观察能力,培养一定的战略眼光。锚定方向,解构落地。把效能和效率都得到保障。

W-L-1206-谈谈时间管理-2-简单有效的SMART原则

W-L-1206-谈谈时间管理-2-简单有效的SMART原则

今天来谈谈时间管理的第2个法则——SMART原则

“SMART 原则”的图片搜索结果

什么是SMART

SMART原则是管理大师彼得德鲁克提出来,主要是用于目标管理中的目标制定。为什么会跟今天的讲的时间管理有关呢?先来看看SMART的定义。
字母
典型对应
S Specific(明确)
M Measurable(可衡量)
A Achievable(可达成)
R Relevant(相关)
T Time-bound(时限)
从定义中,大概可以窥探,SMART是针对目标管理,其载体是项目,输入是资源,包括时间,输出是绩效。所以把目标管理好,也就是把时间管理好。
在第一节《W-L-1127-谈谈时间管理-1-总有一种情况你经历过》找出自己时间浪费的点之后,那就接下来就需要把需要正确做的事给筛选出来。让时间的效能发挥得最大。那么SMART原则就是这样的工具。

SMART原则和边界

S—Specific:具体的一个事,这是做好一件事的前提。好像听起来有些荒谬,但很多任务、事情都不一个“具体”的事件。“把SDK代码熟悉一遍”,“提高一下工作效率”。这样的说法你应该不止一次听到。这些都是S原则的反面例子。
“把SDK代码熟悉一遍”,按S原则分解,则可以表述为“把SDK代码里面的类图画出来”,“把启动流程图画出来”等等。这些就限定了一个事物本身的内容边界
M-Measurable:可衡量的一个事,这个是验收边界。如果一个事没有验收边界,意味这个事情做的就是浪费时间。一个项目的实施和规划,最好不要超过两年,如果需要超过两年,那就一期、二期执行。然后再一期,二期里面划定验收目标。除些之外,一个可衡量的事,也是能够很好的起到反馈作用,不管是正向反馈还是负向反馈,都能刺激下一阶段的工作。具是具有积极意义。如果一个事情无边无际,那边这个就只能磨平人的性子,划水浪费时间了。
A-Achievable:可达成的一个事,这个是讲的能力边界。你不能让一个开发人员去完成200W的回款,同时你也不能让一个商务人员去完成 一个软件版本的开发。所做的事情,一定是在自己的能力范围,或者相关能力范围。能力范围可以理解,相关能力范围就是是一些事情,跳一下也能够得着。现在虽然流行“跨界”,但各个岗位的人还是要把本职工作做好的前提下,可以根据业务需要,围绕本职工作,开展一些相关能力范围的事。
R-Relevant:相关的一个事,这个可以理解为业务边界。和A原则有一点类似,但这里主要是强调业务边界。其实A原则和R原则是相关的。一个在自己能力范围的事,也应该是一个自己业务相关的事。不能够“不务正业”。
T-Time-Bound:这个就非常明显,时间边界。在项目的规划阶段,要把项目的过程中的各个milestone找出来,同时,最重要的deadline也是必不可少。

总结

把SMART原则过一遍,提炼出一个词:边界。用好SMART原则,就是紧紧抓住其要害“边界”。在有限的资源下,做出更多业绩。这个也是时间管理的目标。

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